建筑施工企业工程施工阶段成本控制方法

建筑施工企业在工程建设中实施施工项目成本管理是企业存活和发展的基础和核心，在施工阶段办好成本掌控,超过增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，本文将对这一问题展开阐述，以便在企业的生产经营中起指导作用。关键词：建筑施工企业成本管理成本掌控1.阐述当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面对着白热化的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会获取质量低、工期短、耗资较低的建筑产品。由此可见项目的成本管理出了项目施工管理的核心内容。

项目的成本掌控是跨越在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必需在的组织和控制措施上给于高度的推崇，以期超过提升企业经济效益的目的。2.创建和完备的组织机构刚才谈到成本掌控跨越于工程建设的全过程，而成本掌控的各项指标具有其综合性和群众性，所有的项目管理人员，尤其是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的承建人员组织起来，共同努力，才能超过成本掌控的目的。因此必需创建以项目经理为核心的项目成本掌控体系。

项目经理负责制是项目管理的特征之一。实施项目经理负责制就是拒绝项目经理对项目建设的工程进度、质量、成本、安全性等全面负责管理，尤其要把成本掌控放在首位。

否则难以完成预期的成本目标，必定影响项目的经济效益。掌控体系的模式闻图1。3、创建成本掌控责任制我们在工作中往往制订一些工作指标来取决于管理人员的责任，或者以计划工程进度的已完成情况来制订工程进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽视了成本管理的责任，比如：一味的特别强调质量，将标号较低的水泥构件，私自增大水泥用量，虽确保了质量指标，却减少了生产成本；用超大型的机械人组已完成较小的单位工程，就是俗话谈的大炮打蚊子，工程进度确保了，成本消耗也不得了，最后是：远比不告诉，一算数吓一跳。总之，在项目施工管理中，各承建人员应当在原先的责任基础上更进一步具体成本管理的责任。

使每一个人，尤其是国有施工企业的干部职工，都要有这样的了解，抱着对企业和集体负责管理的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，创建一个森严的成本掌控责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程承建人员的工作，确保施工项目超过预期的经济指标，在项目施工中变得尤为重要。4、在工程建设中成本掌控的内容那么在工程建设中成本掌控都有哪些内容呢？笔者通过十几年的工作经验，分析总结有以下几方面：1、合约方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合约拒绝的工程项目、质量、工程进度等指标，详尽地编成好施工的组织设计，以此作为制订计划成本的基础。对合约中的暂定为项目和不存在更改的分项工程，及时申报。

尽量的减少工程收益。用合约彰显的权利合理的增加收入，增加开支。2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为增加浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，积极开展托合理化建议活动，将近有可能的不断扩大成本掌控的范围和深度。

3、质量和安全性方面；严苛按照工程技术规范和安全性操作规程办事，增加和歼灭质量和安全事故的再次发生，使各种损失增加到低于限度。4、机械管理方面：根据工程的必须科学、合理的搭配机械，充分发挥机械的效能；要合理的决定施工段落，以期提升现场机械的利用率，增加机械酬劳成本；定期维修机械，提升机械的完好率，为整体工程进度获取确保。对于必需外租的机械设备，要办好市场调查摸底5、材料方面：材料订购要遵循质量好、价格低、运距较短的原则，进场材料要准确计量，严肃竣工验收，最大限度的增加订购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学的组织材料的用于计划，防止停工待料现象再次发生；材料的领用不应严格控制，定期盘点，随时掌控实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时重复使用、整理，用于完及时退场，这样不利于周转用于和增加出租费用，从而降低成本。

6、行政管理方面：首先要精简管理机构，防止人浮于事，增加不必要的工资性支出；掌控业务费等各项非生产性支出的数量。行政办公用的财产物资，不准登卡用于，避免损毁和萎缩；7、财务方面：财务部门是成本掌控的最重要组成部分，主要是通过审查各项费用的开支，均衡调度资金以及创建各项辅助记录和因应经理部对各部门成本继续执行情况展开检查监督等手段，对工程展开全方位的成本分析，并及时对系统到决策部门，以便采取有效措施来缺失项目成本的偏差。以上从7个方面非常简单的描述了成本管理责任的内容，那么在项目施工中如何具体实施，这必须我们掌控施工项目成本的动态控制。

5、施工项目成本的动态控制施工项目成本掌控环节还包括:施工项目计划成本责任制的实施,施工项目成本计划继续执行情况的检查与协商和施工项目成本的核算等.(1).实施施工项目计划成本责任体制一个成熟期的施工企业在工程动工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先不会确认成本计划，成本计划确认后，按计划的拒绝，使用目标分解成方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签定成本总承包责任状(或合约)。然后由各承包者明确提出确保成本计划已完成的具体措施。

这里仍然一一赘述。(2).强化成本计划继续执行情况的检查与协商项目经理部不应定期检查成本计划的继续执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,掌控成本开支,确保目标成本计划的构建。项目经理部根据总承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。

在成本计划实行过程中,按月在同一图上安打,构成实际成本折线,如图-2右图.该图不但可以显现出成本发展动态,还可以分析成本偏差。图-2成本掌控折线图每条折线在同时间的差值就是这世纪末的成本偏差。成本偏差有三种:实际偏差=实际成本-总承包成本计划偏差=总承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本不应尽量减少目标偏差,目标偏差就越小,解释成本的掌控效果越少.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。

如果偏差较小，不应更进一步分析产生的原因。这里获取三种较为简单表格可供大家参照。

闻表格-1月度必要成本分析表和表格-2月度间接成本分析表格。表格-1月度必要成本分析表格主要是体现分部分项工程实际已完成的实物量和与成本比较不应的情况，以及该分部分项工程预算成本和计划成本比较比的实际偏差和目标偏差。通过对表格-1的分析，为找到偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施获取了依据。某种程度表格-2月度间接成本分析表格主要体现间接成本的再次发生情况，此外，我们还可以通过间接成本闲置值的比例来分析其支用水平。

表格-3是最后成本掌控报告表格，表中体现出有每季度或半年已完了产值和已完了总计成本，并联系后期工程量和并未再次发生的成本，对最后成本展开预测，对项目经理部前期的成本掌控展开评估，为项目部缺失偏差,制订对策获取依据,为构建各表格-1月度必要成本分析表格项目名称：时间：年月份单位：元表格-2月度必要成本分析表格项目名称：时间：年月份单位：元项经济指标做出新的拒绝。4.小结鉴于以上阐述，笔者指出应向以下几个方面办好成本掌控：(1)首先要创建一个完备的成本管理的组织机构，创建以项目经理居多的成本掌控体系。

(2)制定和完备成本管理责任制,制订出有一系列规章制度，使成本掌控的责任实施到施工管理的每一个角落和每一个人。(3)掌控科学、合理和简单的方法，对建筑工程施工成本展开全方位动态控制。

总之,施工项目成本掌控是一项简单的系统工程。本章谈到的施工项目成本掌控，在限于方面必须灵活运用，实际操作不应因地制宜，有所不同的工程规模，有所不同的建筑企业，有所不同的管理体制都有差异，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用支出，展开指导、监督、调节和容许。

所以增产节约，增收节支是每一个建筑企业的共同点，这就必须在实践中大大的总结和提升成本掌控的方式和方法，以确保项目成本目标的构建。.。

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