项目管理标准化的五大利器

的组织模式交相辉映定向器;体系管理严谨科学堵塞的环;　　计划管理前瞻动态调度台;　　过程管理循环高效监视器;　　风险管理利剑高悬避雷针。　　工程项目管理标准化，是项目管理南北成熟期的必由之路，也是项目管理构建从粗犷管理到制度化、规范化、标准化细致管理的理应之义。

在实践中活动中，施工企业应当掌控五大利器，助推项目迈上标准化管理平台。　　的组织模式交相辉映定向器　　创建高效率的项目的组织模式是项目顺利的的组织确保，也是项目管理的首要主旨。

作好的组织管理应当遵循以下原则：　　目的性原则。的组织管理要从一切为了保证项目目标的构建抵达，因目标而设事，因事而设机构、设岗，分层次、因事而定岗定责，因责而许可。项目的组织结构的合理设置是构建的组织管理规范化、流程化、可掌控的基础，要环绕较短工期、较低耗资、高质量、高效率和提升经济效益这个总体目标，根据因事设岗、因责许可的办法重新组建项目管理团队。

　　管理幅度原则。现代的组织理论侧重管理幅度的科学性。

必要的管理幅度，再加必要层次区分和必要的许可，是创建高效率的组织的基本条件。的组织的高效率是以较好的交流为前提的，只有命令而没充份的双向交流将无法实行有效地的领导。

项目管理要逐步转变项目领导班子、部门、员工三层管理架构，探寻去部门化的管理模式，裁短管理幅度。　　系统化原则。项目的组织管理的系统化原则由项目自身的系统性要求。建筑工程项目在技术、工程、商务等内外部各方面合为系统。

同时，项目作为一个整体，与外部环境不存在各种结合部。在项目内部，有所不同专业、有所不同工种、有所不同工序和有所不同部门之间也不存在大量的结合部，这就拒绝项目的组织是个原始的的组织结构系统，对每个人的工作职责、工作内容和工作流程展开具体和细化，构成明晰的岗位责任体系。努力做到以工作内容确认岗位职责，以工作内容确认岗位数量，以标准制度确认工作流程。

　　精简原则。项目的组织在确保已完成适当的职责前提下，尽可能修改机构，增加层次，确实已完成其管理职能，这是项目高效运营的关键。

要构建人员配备标准化，应该符合3个拒绝：一是科学设置机构和岗位，符合管理拒绝;二是合理配有人员，具体工作职责;三是强化自学和培训，大大提升人员素质。　　体系管理严谨科学堵塞的环　　管理目标可视化。

项目动工之初，各项工作千头万绪，但最应急、最重要的是具体团队的目标和方向，展开总体战略部署，制订各类游戏规则，以期让全体管理人员目标具体，方向精确，从而达成协议心往一处想要、劲往一处使的功效。同时，要通过萃取总结，将还款目标、质量目标、安全性目标、文明施工目标、科技目标等核心内容通过喜闻乐见、更容易拒绝接受的形式不予宣贯;将管理目标细分到具体实施过程中，大大增强印象，让每一位员工看见、摸得着并自发性的积极参与。　　管理制度规范化。

没有规矩，不成方圆。项目管理必需有制度和规则作为相结合，才不至于团队一盘散沙，缺陷合力。作为企业集团的派遣性机构，工程项目不应融合业主拒绝和企业管理特点，实施一系列有针对性、有特色、有创造性的管理制度，这类制度既还包括影响项目的根本性决策、根本性规则，也涵括项目系统化、可分析的明确实施细则和工作指南，还包括项目的管理理念、模式和员工行为准则，以及项目的各类策划，如工期策划、商务策划、资金策划等。严苛按制度办事，才能使团队不道德在成长期渐趋理性，回避茁壮风险。

　　管理流程链条化。项目所有管理都必须连为一体，相互融合，既要确保各业务系统横向管理上的通畅，也要切断业务系统之间纵向交叉的管理壁垒。在横向上，各业务系统要侧重相连从项目班子到现场施工人员之间的管理链条，创建事事有人负责管理、权责明晰、高效继续执行的梯队;在纵向上，各业务系统间要构成统一联盟，各部门及岗位人员要有序短板，防止缺位，构成交错全线贯通的链条化管理流程。　　计划管理前瞻动态调度台　　创建科学合理的计划管理体系。

凡事预则立，不预则废。工程项目中的预就是计划管理。计划管理是构建工程项目标准化管理的重点拒绝，要涵括各子项、各专业、各业务系统，可构成总体、阶段、分专业板块的计划系统;特别是在是侧重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性，要对计划展开充份的要素、资源、环境分析，保证计划的合理性、高效性、可指导性。同时还要顾及各专业板块在工序过渡上的解决方案，每一项计划都要各专业板块展开充份论证与协商，也要及时对阶段性计划展开总结分析，及时处理计划管理的偏差和漏洞，以提升计划管理的科学性、指导性。

　　以五大实时法则指导计划实行做到。一是专责管理。

项目实行过程的任何工作必需以充足详尽的计划作为依据。各项计划必需符合合约还款市场需求及施工的组织设计拒绝，按规定流程展开制订、审核、发布命令与监控。二是同步管理。

工程项目不应以工程进度计划居多线，与构建工程进度计划所必需展开的适当管理活动展开同步。三是分级管理。将制订批准后的项目整体实行计划中的节点工作，分级别展开掌控管理与考核。

四是过程预警管理。创建项目构建管理系统软件，构建动态化动态改版，一旦经常出现计划迟缓等现象可以及时发现并调整。五是追责管理。按照有所不同级别对应管理拒绝，在适当级别管理节点经常出现问题的，要按责任大小对涉及负责人展开追责。

　　过程管理循环高效监视器　　项目过程管理是项目建设生命周期的关键环节，只有做高效的计划、的组织、协商、监督和掌控，才能让项目全过程正处于最佳运营状态，产生最佳效果。　　资源配置精细化。　　劳务管理严苛化。一是要增大劳务队伍准入关口的审查力度，遵循规范、公开发表、筛选的原则，实行竞标工作，从源头上自由选择一批资质仅有、信誉好、素质低的杰出劳务施工队伍，创建劳务施工队伍动态视学机制，根据考核结果筛选自由选择任用;二是要按照合格一个、管理制度一个、建设一个、平稳一个、发展一个的原则，让劳务队伍沦为与公司长年合作的、比较相同的社会的组织，逐步将劳务队伍与企业间的松散型合作改以密切型、比较相同型的合作关系;三是要强化杰出队伍的引入，采取有效途径把现有劳务队伍中真诚合作、杰出稳健的精英队伍平稳好、培育好、发展好。

　　物资管理高效率化。一是作好物资市场需求计划并动态调整。

物资市场需求计划必需与施工生产工程进度紧密结合并具备一定的前瞻性。二是谨慎挑选物资供应商，要实地考察并综合考虑到厂家信用度、生产能力、产品质量等因素。三是强化物资岗位人员的监管。不应挑选忠诚度低、责任心强劲的员工展开物资管理，创建完备的物资监管制度。

四是作好物资进场竣工验收、检验、仓储及退场管理，及时改版物资消耗及进出台账。　　财务管控刚性化。一是作好财务预算管理并根据实际及时调整，严控项目各项成本特别是在是非生产性费用。

二是资金缴纳必需编成资金计划，增强继续执行无合约不缴纳、无承销不缴纳、无计划不缴纳、无原始审核不缴纳、无合规银行账户不缴纳的五不缴纳原则。三是坚决现金为王，强化贴现账款的证实、交还及预警，并及时作好催收清欠工作。　　数据分析动态化。在工程项目建设中，往往不会经常出现因数据分析不力，导致改良措施实行不做到的情况。

根据标准化管理的理论，任何的工作都应当由PDCA循环已完成，由于工程项目的特殊性，数据分析的重点应当放到数据采样工作上，根据有所不同工程项目的有所不同特点，通过定期、定期的对用工人数、物资使用量、工程量、财务等数据展开分析，及时预警施工过程中的各类风险点，大大优化管理手段，以大于的成本取得仅次于利益。　　责任考核动态化。

建立健全目标体系、责任体系、分级掌控体系和考核评选体系，层层分解成责任、分析目标;通过制定详尽完备的制度体系，约束作业人员不道德;以详尽分解成的计划为指导，以定人、定期、定岗、定责、定点，展开考核评选，严苛还清奖罚，保证施工过程有效地可控。要以质量、安全性、节点工期、现场管理等方面为重点，采行定期考核和日常考核结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对项目部展开全方位、全过程的动态目标考核管理。

同时，定期对标准化的内容展开评审和改版。　　风险管理利剑高悬避雷针　　工程项目因其施工的特殊性，各种风险系数大，一旦项目风险失控，将对企业、个人带给不良影响甚至严重后果，因此必需高度重视风险管理。　　创建切实可行的质量管控体系。

施工企业依据质量管控模式，创建自己的质量管控系统，撰写质量手册，制订质量方针、质量目标，使之更加具备指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。　　编成科学合理的质量实行计划。

质量创优实行计划不应还包括质量目标、管理拒绝、管控措施等内容，且须要实施动态管理及调整;作好过程监控。作好施工各阶段的质量掌控并记录在案，注重质量样板唤制为和成品维护，处置质量滋扰及事故;对项目施工过程中经常出现的质量通病要总结分析，制定缺失及预防措施;强化对分包质量管理的指导及监督，严肃的组织质量竣工验收工作。　　有效地掌控施工环境与施工工序。

根据工程项目的特点和具体条件，应付影响质量的环境因素采取有效措施不严掌控，特别是在要强化现场施工人员、物资材料、机械设备的管理，创建文明施工和文明生产的环境，提高对危险源的识别及分级管理能力，材料工件堆满有序，为保证质量和安全性建构较好的条件。为了把工程质量专门从事后检查改向事前掌控，超过以预防为主的目的，不应制定对施工工序中各环节掌控的质量标准。

　　增强安全性生产与文明施工管理。　　努力实现安全性标准化管理。项目部不应根据涉及法律法规及企业标准编成《项目安全性与职业身体健康计划》，完备安全性生产管理的组织机构;多形式积极开展安全性教育培训，必需实施入场及日常安全性教育，通过安全性体验馆、安全性军事演习等参与度低的形式增强安全意识;通过制订标准化图册、宣传板等构建现场标准化设置、管理;增强危险性较小的分部分项工程的监管，全面落实项目领导带班制度。

　　增强安全性生产检查与考核。安全性工作必需是全员、全过程、全方位、全天候的四全动态管理。项目领导带队展开每周安全性生产监督检查，项目安全性工程师每日对施工现场展开安全性督查，对不存在的安全隐患及时展开排查;项目部不应编成项目事故应急预案并展开演练;创建项目安全性生产责任制度，与各岗位签定安全性生产目标责任书，与分包单位签定安全性管理协议，实施安全性责任，定期的组织考核评价并奖罚。　　构建项目管理标准化，是企业管理标准化的显然基础，也是企业身体健康、科学发展的必定拒绝。

在中国经济踏入新的常态的当前，强化工程项目的标准化建设堪称迫在眉睫。施工企业只有大大探寻，精耕细作，提高标准化管理的水平和档次，才有可能筑城哀企业发展根基，前进整个施工行业的良性发展。.。

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