集团公司的项目风险监管

大型集团经常出现所谓的三级、二级、一级项目管理模式，多层次的项目管理，使信息、制度、规范等在的组织层次传送中大大波动，使各类管理的、安全性的、成本的风险掌控职能，到项目一线显得十分黯淡。危机环境对风险管理的冲击中国建筑业早已沦为中国经济发展的一支最重要力量，其建构的GDP占到中国整个经济总量的5.7%，沦为GDP名列第四的行业；建筑企业特别是在是大型建筑企业集团的稳定身体健康发展，是中国建筑业乃至中国经济发展平稳发展的重要一环。

要构建建筑企业的稳定发展，风险管理沦为企业管理的重要一环，企业风险管理源于上个世纪30年代，美国愈演愈烈了相当严重的经济危机，在危机过程当中，当时很多看上去十分身体健康的企业也破产了，促成人们思维企业的风险管理问题，到上个世纪50年代企业风险管理逐步形成了比较系统的理论体系。近日在这样一个金融危机的大背景下谈风险管理这个问题，对中国建筑企业是十分最重要的事情，因为没什么能像危机那样教育我们，协助我们搞清楚风险管理思路。建筑企业风险管理中最重要的要数项目风险管理，然而项目的风险管理并不是一个或者几个孤立无援的环节需要掌控的，必须全过程的掌控；从多数建筑集团的管控方式看，集团本部并不操作者项目，如中建、中铁、中交总公司，上海建工集团等，总部对辖下企业多使用战略型管控，即使在工程局层面，操作者的也是数量很少的大型项目，要从集团整体的角度、的组织各个层次定位、人员的道德和能力等诸多方面来掌控项目的风险，是一件非常容易的事情，那么从集团的角度，究竟应当如何掌控项目的风险？集团管理的特点以及工程项目的特点要找寻项目风险管理的策略，必须分析企业集团管理的特点以及工程项目的特点。

对于多数建筑企业集团，由于近年的较慢发展，规模在很快不断扩大，企业集团在施工业务上反映几个特点：施工领域拓宽。多数企业集团都覆盖面积较为多的施工领域，以中建为事例，除了传统的房屋建筑业务，在建筑也早已扩展到铁路、轻轨、地铁，扩展到核电、路桥、隧道、钢结构等等，领域的大大拓宽，使其项目的风险掌控经常出现多样化，传统的针对某一行业行之有效的项目风险控制策略在新的行业不一定有效地；地域产于变广。大型集团业务早已超过100亿以上，超大型集团早已多达1000亿元，这些大型集团的施工业务基本都早已覆盖面积国内的主要经济区域，有的企业甚至构建了一定程度的业务国际化，区域分布广，带给地域风险的差异，给施工企业的风险掌控带给了新的挑战；业务链条缩短。

就施工业务本身而言，从营销、商务合约、工程管理、成本、质量、安全性、资金等牵涉到的风险管理环节十分多，要掌控每一个环节的风险，已科容易；一些企业大大扩展新的业务，如EPC/BT/BOT，必须企业的能力覆盖面积工程业务价值链新的环节，给企业在技术、资金、商务、投资分析等诸多方面明确提出新的挑战；人员管理的面对挑战。一是人员道德风险。

中国经济的发展是在各类体系尚能不完备的情况下展开的，无论是企业外部经营环境的监管体系还是企业内部的掌控体系，尚能没超过规范的程度，而社会的价值观早已多元化，在丰富多彩的社会环境中，企业一方面要适应环境，另一方面要掌控内部由于人员素质、道德、价值观引发的各类风险，挑战十分极大，一些企业通过激励机制可以解决问题部分问题，也有一些企业由于种种容许，未解决问题激励机制的问题，一些解决办法不得不放在桌子底下，由此导致各类风险；二是人员能力不及的风险。由于工程项目的大型化、变得复杂、工程项目工期的延长，对人员能力明确提出新的挑战，由于个人或者企业集团团队能力不及，给项目带给风险。

项目管控模式经常出现多样化。大型集团经常出现所谓的三级、二级、一级项目管理模式，多层次的项目管理，使信息、制度、规范等在的组织层次传送中大大波动，使各类管理的、安全性的、成本的风险掌控职能，到项目一线显得十分黯淡。集团提高项目风险管控的策略企业集团中，由于项目风险管理的不做到，导致巨大损失的案例比比皆是，对于大型集团而言，要把项目的各类风险监管做到，在实际的管理操作者中或许艰难很多，那么，要提高集团对项目的监管，究竟应当如何做到呢？明晰项目风险管理架构的定位和权责，设计好集团风险管理的架构。风险管理的重要性每个人或许都有了解，但有所不同的的组织层级、同一的组织层级的有所不同部门、有所不同岗位、有所不同人员之间对项目风险了解深刻印象程度各不相同，经历多的人往往风险意识较为强劲，性格比较慎重的人风险意识强劲，的组织特别强调和教育培训多的风险意识强劲，风险考核严苛的的组织风险意识强劲；多数人只有在经常出现大规模经营损失的时候，才不会去检视经营过程的疏失，只有在唐山地震、汶川地震的血淋淋事实面前，才不会深刻印象体验建筑抗震安全性的最重要。

集团要竖立一种只要有工程就有风险，只要有签署就有风险的意识，而且是项目全过程的风险意识，从经营环节开始，某种程度集中于在近日大家最注目的安全性风险一项。一般来说意义上，集团以定坐落于管控战略性风险、决策性风险，以定坐落于风险管理制度体系结构的设计和风险管理体系完备性的监督，分子公司制订适当的制度和监督制度的继续执行，项目部规范操作者，增加风险，防止各类风险事件的再次发生；由于施工企业项目的特殊性，多数企业集团并没专门的风险管理部门，事实上目前的组织结构成立专门的风险管控部门的主要是金融、投资等机构，对于运营型企业，必需把对风险的掌控放在明确的运营之中；随着市场竞争的白热化，企业的经营风险在大大减小，一些发展性欲反感的企业往在在执着规模的时候，忽略效益，忽略风险的掌控，项目从客户的自由选择开始，就留给风险的隐患，即使后期希望填补，也往往是事倍功半。

单从经营的看作，施工企业的经营风险还包括投标报价风险、合约还款风险、现场作业风险、物资涨价风险、承销诉讼风险等；认识到了工程项目经营过程中的各类风险，就必须集团从整体管理的角度来思维风险管控的问题，集团层面以定坐落于制订企业经营风险掌控的基本策略和原则，比如客户的资信标准、招标书内部研究分析的管理流程、报价惠及的底线、还款过程中的二次经营管理、大宗材料市场价取费的合同条款拒绝等，制订具体的经营风险控制策略和原则是集团的重要职责；分子公司以定坐落于风险掌控的继续执行，即展开严肃、精细的合约评审，作好继续执行层面的工作。系统创建风险掌控体系，创建风险掌控的的组织。施工企业项目的风险掌控可以依据项目的价值链来分解成，展开项目全过程的风险管理，并将风险管理的全责分解成到适当的职能部门。.。

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